by In multe organizatii se discuta despre beneficiile existentei unor career path-uri sau se porneste cu entuziasm la definirea/proiectarea lor insa nu in putine cazuri exercitiul se termina nefericit (atunci cand se termina). De ce se intampla oare asa?
Iata trei dintre cele mai importante cauze, in opinia mea, care pot duce la esecul unui astfel de proiect intern:
1. Se pleaca la drum cu o ruptura intre business-ul pe care organizatia doreste sa il deruleze si procesele care trebuie urmate in cadrul organizatiei. Acest lucru va crea finalmente confuzie si conflict intre responsabilitatile scrise, rezultate din procese si ce trebuie facut de fapt ca lucrurile sa mearga. Acest conflict va genera probleme in delimitarea pozitiilor din caree path si alte conflicte ulterioare atunci cand se va pune problema incadrarii sau promovarii angajatilor. Ar trebui ca organizatia sa se modeleze din punct de vedere procesual tinand cont de business-ul pe care organizatia il deruleaza. Binenteles ca sunt cateva constrangeri care fac ca spatiul de manevra sa nu fie foarte larg: cultura organizationala, infrastructura existenta (pe care in diagrama le regasiti ca factori de mediu organizational) dar si procesele deja existente din organizatie. Pana sa ajungem sa vorbim de niste career path-uri, ar trebui sa avem clare job description-urile path-ului de cariera pe care vrem sa il construim, job description-uri care sa raspunda la intrebarea cine si de ce este responsabil din rularea proceselor organizationale (tehnice si manageriale) definite anterior.
2. Se intampla uneori insa ca, desi procesele sunt aliniate cu business-ul iar career-path-urile sunt construite pe baza rolurilor si responsabilitatilor rezultate din proiectarea procesuala, sa vorbim tot de un caz nefericit, in care animozitatile si problemele se amplifica in perioadele de promovare/evaluare. De ce? De cele mai multe ori, pentru ca lipseste o sincronizare intre sistemul de KPI-uri (Key Peformance Indicators), procesul de evaluare a angajatilor si career path-uri sau, mai rau, KPI-urile si procesul de evaluare au deficiente (ex: KPI-uri greu masurabile, proces de evaluare informal) sau nici nu exista.
3. Tratarea acestei initiative ca un pur exercitiu de documentare. “Cauta pe net ceva, intreaba pe la prietenii din alte organizatii si pune in scris.” Este mult mai mult decat atat: implica intelegerea organizatiei ca sistem, abordarea acestei initative ca un proiect, alocarea in acest proiect intern nu numai a HR-ului ci si a QA-ului, a managerilor functionali si a altor resurse dar si sprijinul executivului ca sponsor al acestui proiect.
Dincolo de aceste cauze, fiind un proiect intern, se intampla pe parcursul derularii lui, nu de putine ori, ca prioritatea lui sa fie coborata in fata altor proiecte din operational. Insa coborarea arbitrara a acestei prioritati, in absenta unor criterii clare poate crea frustrari sau demotivare, mai ales in ceea ce-l priveste pe managerul acestui proiect. De aceea, un proces de prioritizare a proiectelor bazat pe niste criterii clare si o comunicare transparenta a acestuia ar ajuta la gestionarea acestor frustrari. De asemenea ar ajuta intelegerea si acceptarea faptului ca din cauza faptului ca business-ul este dinamic, organizatia si procesele se pot schimba ca sa se alinieze cu business-ul si implicit responsabilitatile si KPI-urile se pot schimba, afectand cu o probabilitate destul de mare si career-path-urile. Prin urmare este nevoie de o abordare care sa ia in calcul ipoteza foarte probabila a lansarii in viitor de cereri de schimbare sau proiecte similare care sa plece de la rezultatul acestui proiect. Este adevarat ca nu este de dorit si nici suportabil ca acest schimbari sa fie trimestrial. Insa o revizuire periodica declansata de anumite evenimente organizationale (ex: aparitia unei noi linii de business, achizitia unei alte companii) sau cu o anumita frecventa este recomandata.
